破解中企海外并购的魔咒？山重集团董事长谭旭光吐露了“诀窍”

       经济观察网 记者 姜鑫 李紫宸 青岛报道 10月19日，在首届跨国公司领导人青岛峰会上，山东重工集团董事长谭旭光分享了他对于中国企业国际化方面的看法。

 

       在中国重工业制造领域，山东重工集团在过去这些年实现了持续、快速的发展，并在此过程中，该集团实施了一系列海外收购的动作，并取得较好的协同效益。根据谭旭光的介绍，目前，潍柴的海外业务占比达到40%，近5年其海外收入和利润年均复合增长率分别为30%和47%。

 

       谭旭光表示，山东重工集团的经验是，首先，国际化战略一定要清晰：“我们提出了‘出口贸易引领+国际并购提速+当地制造落地’国际化三大方略。”

 

       从2009年至今，山东重工抓住了全球机遇，从出口产品、服务，到输出资本、技术和管理，创造了国际化跨越发展的黄金10年。事实上，早在在上世纪90年代，山东重工就以6000万美元的出口贸易成为中国机械行业出口创汇的一面旗帜。

 

       谭旭光介绍，近年来，山东重工提出要聚焦“家门口”市场，加快“一带一路”沿线布局和深耕，重点从一般贸易向当地制造转型，在在印度、白俄罗斯、俄罗斯当地建厂，在缅甸、埃塞俄比亚开展技术输出，高效整合国际产能资源，潍柴品牌在全球范围内得以落地开花。

 

       谭旭光认为，对国际化并购，中国企业要有自己的理解和原则。他说，山东重工的每次跨国并购和海外布局，都是基于“补短板、调结构、强主业”的战略原则，聚焦“企业急需、技术高端、国家瓶颈”，进一步增强主业的竞争力、拓展和升级产业链。而不是为了“走出去”而“走出去”，不是为了产能简单的叠加、合并报表、收入提升而走出去。

 

       谭旭光还介绍了该公司独具特色的“三合”国际化技术融合工程管理方法论，他称之为“合作控股-合资建厂-合创提升”，即，首先通过入股收购海外先进技术企业，取得其控制权；然后再主导其在国内组建合资企业，掌握并提升核心技术；最后再输出给海外企业，实现国内外企业共赢发展。以此方法，谭旭光所在的企业集团在过去主导收购并在国内合资建立了7家高端液压、高端发动机等核心技术企业，为中国高端制造业和国防工业补齐了关键技术短板。

 

       1961年2月出生的谭旭光是山东潍坊人，天津大学机械制造及其自动化专业工学博士，是一位享受国务院政府特殊津贴的企业家。现任山东重工集团有限公司党委书记、董事长，中国重型汽车集团有限公司党委书记、董事长，潍柴控股集团有限公司董事长，潍柴动力股份有限公司董事长、CEO。

 

       在他看来，跨国并购可谓是“步步惊心、步步精心”。“大家都知道，在行业内跨国并购有一个铁打的‘七七定律’，即70%的并购没有实现预期的商业价值，其中又有70%失败于并购后的文化整合。所以说，不是每个企业都能驾驭全球化。并购难，并购后的整合更难。”

 

       在谭旭光看来，公司的每一次海外并购，都是一次产业升级，也意味着一次文化从冲突走向融合的艰难历程。“我们的文化理念是‘责任、沟通、包容’，尊重差异、求同存异。通过‘以技术融合实现创新提升，以文化融合实现战略引领，以工程融合实现标准一致，以信息融合实现统一管控’的四融合跨国整合方法，实现了所有并购企业100%成功整合。”

 

       在跨国公司的管理上，谭旭光也分享了经验：一把手亲自抓，用好外脑、科学治理、共赢发展。“跨国并购风险大，需要周密策划、规避风险，既考验一把手的智慧，又要善于借助国际优秀外脑，我们通常都是AB角独立开展工作。对于海外公司的经营治理，我们坚持外方团队主导、中方团队辅助的模式。选好用好当地职业经理人，同时执行总裁带队派驻专业中方团队，共同实现管控目标落地。合作共赢是共同的追求和目标，我们就是发展实业，大家的目标一致了，共赢发展了，国外企业和员工自然也就信任你、尊重你了。”谭旭光称。