吕晓兆：海外并购的四点体会

       众所周知，矿产资源是不可再生资源，随着不断开采利用而不断减少，国内黄金矿山以井下开采为主，随着开采深度的延伸，各项成本不断提高；近年来我国出台了一系列安全环保政策，给许多矿山企业造成巨大的影响，但成本和标准的提高有利于促进我国矿业企业不断完善自身的基础设施，提升安全环保投入，加强科技创新，推进企业的转型升级，从而提升企业的核心竞争力，并助推企业“走出去”。

 

       赤峰黄金是一家民营控股的上市公司，2012年末上市。“走出去”的步子晚于国内排名前列的一些大型黄金矿山企业。2015年我们尝试要“走出去”，将目光投向海外，积极寻求一些好的标的资产。2018年11月份完成了万象矿业塞邦铜金矿的并购交易，才真正跨出国际化第一步。

 

       对于海外并购来讲，我想谈点体会。第一，为了实现发展目标，要明确自身的战略，赤峰黄金确立了专注于黄金矿山业务的发展战略。围绕这个战略，我们坚持扛得住压力、经得住诱惑，从自身实际出发，有所为而有所不为。2015年以来，我们尽调、考察了多个海外并购潜在的项目，其中不乏资源禀赋好、生产规模大的优质矿山，但综合看来不符合我们的战略和自身情况，最终放弃了一些项目，经住了诱惑。赤峰黄金完成塞邦铜金矿并购交易可以说是天时、地利、人和的结果，是交易双方战略的成功。

 

       第二，要有前瞻的战略眼光，在机会面前永远选择长远利益。作为资源型企业，既要重视存量业务资源的积累，又要敢于发展，为企业长期可持续发展布局。我们在并购塞邦铜金矿时，排产计划是氧化铜矿生产至2020年中期结束，氧化铜矿开采完毕后即进入闭坑阶段。赤峰黄金为塞邦矿山制定了“一体两翼”的战略规划，“一体”是指基于塞邦矿山成熟的采矿和选冶系统，通过降本增效和科学管控，力争实现铜矿和金矿业务的并行生产并稳定增长；“两翼”是指在加大探矿增储力度的同时，加大低品位矿山选冶工艺的实验研究，力争实现跨越式发展。从交割前的过渡期开始到2019年末，我们就对原露天老采坑深部及外围投入了6000余米的金刚石钻探，探获了金资源储量63吨多，使探明保有的资源储量由收购时的39.6吨增加到103吨；投入了6000余米金刚石钻探探获了3万余吨氧化铜矿；目前低品位铜矿的大型工业试验也正在进行。5月16日，万象矿业塞邦金矿项目氧化矿处理系统投产运行，比计划投产时间提前了3个月，预计6月上旬可生产出成品金，标志着塞邦矿山正式开启了“黄金时代”，是万象矿业“一体两翼”战略推进的重大成果。

 

       第三，对于海外并购，决策前应谨慎，决策后则要果断。海外并购一般要经历初步尽调、深度尽调，多轮的竞标、报价、谈判直至交割等一系列程序。投资环境是海外并购首先要考虑的问题，我们第一次海外并购选择在老挝，正是充分考虑了老挝的投资环境，最终认为塞邦项目符合国家“一带一路”倡议，老挝政治环境稳定，对外投资政策开明，是赤峰黄金“走出去”的较好投资目的地。

 

       对于塞邦项目，我们也专门聘请了财务顾问、律师、评估、财税、矿业资源开发及技术等海外中介机构专业团队进行尽职调查，深入研究所有资料，摸清项目真实情况，完整展现项目的历史与前景，优势与劣势，以便公司做出决策。在做出最终决策前，我们内部进行了充分的讨论，也会有很多不同的意见，但在统一认识、完成决策后，则为了共同目标齐心协力，最终顺利、快速完成交割。

 

       第四，并购完成后，最关键是要重视管理团队的创建和磨合。海外并购项目股权的交割仅仅是第一步，后续的管理和持续运营也关系到项目的成本。在塞邦项目股权交割之前，赤峰黄金即派驻了采矿、地质、选矿、财务、IT等人员组成的专业管理团队，全面掌握现场情况，并在交割后迅速进入管理角色，为股权交割及平稳过渡奠定了良好基础。股权交割后，公司依据资源状况及生产情形，对其经营策略进行了调整，制定了未来的发展战略，并以此为目标，强化激励、鼓舞士气，原管理人员与公司派驻的管理人员迅速融合为新的管理团队，管理人员及员工对矿山未来的发展规划和赤峰黄金企业文化认同感、执行力大幅提升，形成了中西方管理团队多元、包容、共生的开放文化。赤峰黄金并购老挝塞邦项目以及后期的运营无疑是一个成功的案例。