海尔智家为什么要并购通用电气家电，对后续的并购带来什么启示？

 

       在国内目前日益饱和的家电市场大环境下，海尔智家通过并购通用电气家电业务可以充分实现生产经营协同。

 

       一、发挥协同效应，打造全球家电行业领头羊

 

       1.生产经营协同

 

       本次并购后海尔可以凭借GEA在美国消费者心中的地位向美国输出更多的家电产品，而GEA也将同样通过海尔在国内的品牌影响力向中国消费者输出更多的中高端产品，例如冰箱和洗衣机。而经营中销售渠道是重要环节。

 

       根据海尔2015年年报披露，公司海外有上万个销售网点，但其在美国网点数不超过1000家。通过并购GEA，海尔智家可以利用其销售渠道扩大在美国家电市场的销售份额，GEA也可以通过海尔在国内已有分销渠道保证其在中国市场的销量，双方将通过本次并购在实现交易双方的资源共享的同时最大化生产经营协同效应。

 

       2.原材料采购协同

 

       公司并购后的成本协同效应一般体现在对于双方共同的供应商的整合以及双方彼此不同供应商的共享从而来达到降低整体采购成本的效果。

 

       就本次并购而言，海尔作为国内最大的家电零售商，GEA作为美国第二大的家电零售商，双方作为各自国内的大型家电企业，电器品类有很大程度的趋同，因此双方在原材料供应商的层面存在全方位整合的极大可能性。

 

       以制冷产品为例，海尔可以采取叠加采购数量，进行价格谈判的方式向双方共同的十三个共同大型供应商进行集中购买，依靠数量优势和并购后的信息优势为公司争取相当可观的采购成本的减少。

 

       对于洗涤产品而言，海尔同样可以通过整合供应商资源的同时增加购买量来取得谈判时的优势地位，减少成本的支出，发挥成本协同效应。公司管理层在根据对未来整合后双方经营情况的预测，对收入协同，成本节约协同以及利润协同三个方面进行相应测算。

 

       双方的协同效应将在彼此的交叉业务，如空调、洗衣机等业务中体现。预计收入协同效应将在五年内释放。成本节约协同有望在本次交易完成后的三年内逐渐产生效果。

 

       二、并购GEA进军美国高端家电市场，实现外延式发展

 

       海尔并购前在美国当地主打低价格高性价比产品，深耕美国中低端市场，美国的高端家电市场存在由于消费者认知和民族感形成的进入壁垒，想要打破壁垒并非易事。海尔选择通过并购GEA这一美国当地知名高端品牌尝试打破高端市场进入壁垒。

 

       背靠母公司通用电气，通用电气家电2015年营收约60亿美元，其中美国境内营收54亿美元，占比90%。艾媒数据显示2015年美国家电行业总市场为711亿美元，由此测算通用电气家电在美国总体市占率水平约为8.4%，在全美仅次于惠而浦位列第二。

 

       海尔智家在2015年的营收为897亿元，海外营收仅为83亿元，海外营收占比约为9.3%，但海尔高端系列产品在海外的销售额占比却十分低，而高端系列产品同样满足海尔对未来家电增量品类的需求，因此海尔选择并购GEA进军美国高端家电市场。

 

       此次收购初步预计将使得海尔智家的海外营收大幅提高，占比也将迅速提升至30%以上，同时通过进军美国高端市场将极大程度满足公司外延式发展的需求。

 

       加快海尔打造全球家电行业第一品牌的愿景。随着全球经济的复苏以及伴随消费升级下消费者对家电的增量需求，全球家电行业在未来五到十年内将保持稳定的增长。

 

       三、提升公司盈利能力，提升企业价值

 

       通用电气家电自成立以来传承母公司通用电气的持续稳定盈利的经营模式，凭借其出色的管理能力以及优秀的全球营运能力在2013年-2015年期间公司的营业收入保持了稳定增长态势。

 

       通用电气家电2015年超过60亿美元，年复合增长率约为2.5%，息税前利润和EBITDA同样保持着稳定的增长，GE管理层披露，2015年通用电气EBITDA达5.52亿美元，两者年复合增长率分别为19%和14.8%，保持了较高水平的增长。

 

       海尔在并购前专注于冰箱等制冷设备，对厨电业务的开展仅是试探性的开端，而通用电气家电的厨电业务在美国本土始终保持销量第一，且厨电的销售毛利率相比较于如冰箱等大型家电更高，对于公司整体的盈利水平的提升效果预期将更显著，将为公司带来更稳定的业绩增长点。

 

       四、相关建议

 

       2015年以来，国内家电企业纷纷走上跨国并购活动，家电行业在2016年迎来了并购的浪潮。而海尔作为家电行业“走出去”的典范，此次中国家电史上的最大规模并购，能给中国家电企业的海外并购提供更为有益的借鉴作用。

 

       1.并购当地知名高端品牌才能打破高端市场的壁垒

 

       我国家电企业若想通过海外并购打破高端市场的壁垒，要同时考虑知名度、高端两要素，而知名度往往更为重要，若收购当地知名度不足的产品，即使有高端的产品和顶尖的技术，也往往会导致并购绩效不达预期。

 

       原因是高端市场的消费者是基于信任度才会对并购方的自有高端产品进行购买，很多时候并不是因为产品本身。因此选择并购当地知名高端品牌打破高端市场进入壁垒的机理就是通过当地知名高端品牌获得当地消费者的信任的难度更小，信任度提升后再售卖自有高端产品将极大提升成功率。

 

       从案例的实践来看，无论是海尔，海信还是美的，都选择了通过并购当地知名高端品牌尝试打破高端市场进入壁垒，而更相信产品本身的创维却因为Metz在当地知名度不足的问题导致无法提升当地消费者对创维品牌的信任度。

 

       使得创维自身的高端产品根本无法在欧美高端市场立足。因此我国家电企业若是以打破高端市场进入壁垒为目标，并购当地知名高端品牌是最优解之一。

 

       2.海外并购时尽量减少杠杆支付，考虑可转债等融资方式

 

       海外并购海尔主要通过向银行贷款33亿美元，偿还期为5年，作为一家优质白马企业，其现金流量必然相比较于行业内其余中小型公司更充沛。

 

       但本次收购给公司带来的偿债方面的影响比预期中得要更大，尤其在2020年出现疫情等不可抗拒因素下，公司的现金流量利息保障倍数受应收账款上升影响出现了一定的下滑。

 

       代表着公司的现金流在较大付息压力叠加疫情影响之下承受了较大压力，且由于贷款期限为5年，2021年正好为公司偿付本金的年份，公司的现金流将更为吃紧。

 

       因此对于风险抵御能力更为一般的企业来说，应尽量减少杠杆收购，例如锂矿行业的天齐锂业。而作为替代，美国有25%的融资方式是优先股，但优先股在国内还未发展起来，国外另外主流的方法是通过发行可转换债券的方法来募集资金进行收购。

 

       国内可转债市场近年来迅猛发展，已有公司尝试发行可转债进行并购融资。如果这是一项优质收购，投资者会将可转债转换为公司股票，公司偿还债券的压力得以减小。

 

       3.通过股权深度绑定海外当地PE机构解决文化整合问题

 

       海尔智家在进行海外并购采用的方法是和国际知名的PE机构KKR合作，双方签署协议KKR认购海尔智家10%股权，但不变更公司任一管理层，保持海尔管理层的独立经营。

 

       KKR在海尔智家进行海外并购时发挥了其文化整合方案设计能力，一般而言被并企业当地的PE机构相比当地咨询公司有更广阔的资源网络，KKR通过其资源网协助海尔高效地完成失败率极高的文化整合实施阶段。

 

       因为股权关系双方利益一致，都是追求公司利润和股东价值的最大化，因此KKR在此次收购中起到了十分关键的作用，在提高了收购效率的同时也大大增加了收购的成功率。

 

       因此，我国家电行业的企业若要进行海外并购，可以考虑与国际PE机构的股权合作合作，发挥PE机构在跨境并购方面的经验和优势的同时，提升海外并购后文化整合的成功率。

 

       4.重视并购后的整合协同发展

 

       通常海外并购对于企业而言完成并购过程已实属不易，对并购后的整合十分考验管理层的经营能力，一旦整合不及预期，该笔海外并购很可能会成为失败的典型案例。

 

       整合包括生产经营整合、原材料供应整合、文化整合等多方面。而此次并购中海尔智家凭借管理层丰富的海外并购经验完成此次并购的同时，将发展双方的整合协同连续五年写入公司重大发展计划中，且每年都在在年报中进行相应披露，足见其对并购后双方资源整合的重视程度。

 

       但整合需要在并购后数年内持续投入资源，整合后的协同效应一般在三年之后才会明显显现，因此管理层需要不断跟进，亲力亲为，高度重视整合协同工作才能发挥并购的最大能效。

 

       结语

 

       打破高端市场进入壁垒带来的并购绩效主要由触达高端市场销售渠道、获得与地产商的合作渠道、一定程度改变消费者认知和接受度形成。

 

       相对于服务业企业，制造业企业面临的外来者劣势影响更大。在欧美发达国家的认知内，中国的家电品牌主打中低端市场，产品以低价格高质量为主要卖点。

 

       当地消费者对于中国家电品牌的认知以及对民族品牌的保护主义使得中国的家电品牌在欧美发达国家的高端市场里举步维艰，从而形成高端市场的进入壁垒。