对中国商用车企业海外并购的几点建议

       中国商用车行业在国内的竞争进入白热化阶段，走出去已是大势所趋。目前中国商用车企业基本都开展了海外销售业务，并且很多在海外建立了KD工厂，虽然取得了很好的成绩，但是KD工厂无法做大做强，最有效的方法就是通过海外并购，从简单的产品输出向资本输出、技术输出、人才输出、文化输出转变。

 

       2021年1月8日，商车邦发布《重磅：一汽拟收购依维柯，与凯斯纽荷兰正在谈判》一文，这在中国商用车发展历史上将是一个新篇章，无论成功与否都值得关注。笔者曾研究过中国企业海外收购的一些案例，在此对中国商用车企业海外并购提出一些建议。

 

       第一，海外并购的目的要极其明确，谈判才能占据主动。中国商用车企业在寻找并购标的时一定要带着非常明确的目的，不能为了收购而收购。只有对标的企业的核心业务与自身业务特点有清晰的认识，才能制定出更合理的并购战略。由于中国商用车的整体技术水平与欧美企业存在差距，经常会遇到对方漫天要价的情况，估值和交易谈判将是企业面临的主要难点。尤其是当有多家中国企业同时参与竞标的时候，更要避免对方坐地起价的情况发生。从整体大环境来看，欧洲商用车企未来的日子并不好过，环保压力，经济压力，转型压力，使得一些实力较弱的车企盈利能力急剧下降，此时与依然处于高速增长期的中国商用车企合作可能是最好的选择。

 

       第二，收购成功只是开始，持续发展才是胜利。笔者查询了中国多个行业在海外收购的案例，虽然有一些成功者，但是失败案例占了大部分，其中都有一个共性问题：很多中国企业在海外收购带有很多感情色彩，认为“收购成功就是胜利”。其实海外收购成功仅仅是个开始，后期还要有持续投资的能力。很多中国企业借了大量的银行贷款去海外收购企业，本以为收购之后就有源源不断的收益，来偿还贷款维持平衡，就像买了一栋写字楼然后收租金，用租金来偿还贷款。但是出乎意料的是，很多海外收购是个无底洞，需要后续持续投资，这个钱从哪里来？一旦资金链断裂之后必然造成连锁反应，导致整个海外投资失败。所以，没有足够的自有资金，没有后续持续投资能力，贸然到海外收购必然会陷入一个恶性循环。

 

       第三，双方企业战略、企业文化的融合。在中国通常是谁投资谁说了算，很多企业在投资和并购当中一定要控股，其实就是要拿到最后的决策权，能够按照自己的意志来掌控企业的发展。但是在欧洲和美国有着严格企业法律，严格约束了股东的权益，股东就是股东，并不是我们想象的拥有“随心所欲”的权利，企业的发展依然执行原有的发展战略，企业的管理还是执行之前的模式，绝对不会因为股东变化之后改变了企业的运营模式、企业战略、企业文化。中国企业收购海外失败案例当中，绝大多数是因为双方文化不融合导致矛盾突出。在欧美发达地区，企业工会拥有很大的权力，严格按照当地的法律来维护员工的权利，一旦发生企业损害员工权益的事件，必然对中国企业造成非常恶劣的影响和重大损失。中国商用车企业的战略目标都有一个共同点，就是“做大做强，成为行业第一”。然而在欧美，很多企业就是要做一个精益求精的百年老店，因此很多核心技术往往掌握在一些中小企业当中。笔者在欧洲走访过很多中小企业，都有自己的特色，并且秉承百年老店的经营理念，不上市，不借款，不做大，只做精，他们在选择客户，而不是客户选择他们。假设中国企业要把自己做大做强的理念强行推广到这些企业当中，必然会造成双方非常大的理念冲突。

 

       第四，知识产权和数据保护。在海外收购当中，海外企业很大一部分资本是知识产权。中国企业收购往往注重看得见摸得到的东西，例如厂房、生产线等等。而知识产权是一个很难量化的东西，双方在谈判当中必然成为焦点。如何公平公正客观评估知识产权，这是中国企业必须面临的重要课题。另外，不是因为收购了对方企业就能随意转移对方的知识产权，在海外企业向国内母企业转移知识产权时依然要付费。中国企业在海外收购之后，由于没有遵守知识产权转移的政策，肆意转移知识产权最终导致被告上法庭，这样的案例有很多很多。根据欧盟颁布的《欧盟通用数据保护条例》GDPR，禁止将欧洲产生的数据传输到欧盟以外的国家，否则将会遭到巨额罚款。例如：某商用车企业开发车联网系统帮助客户做运输管理，形成的大数据只能在当地处理、转化、应用，绝对不允许传输到欧洲以外进行存储和处理。未来是软件定义汽车的时代，大数据将成为企业的核心竞争力，在海外收购之后必须要在当地建立数据中心，开展数据收集、分析、应用等工作，这就相当于重复建设，但是这是必须承担的费用。

 

       第五，留住核心人才。核心人才是一个企业发展的关键，也是企业隐形的财富。曾经中国某企业收购了一家海外公司，由于待遇上的问题和发展理念问题，这家海外公司的核心人才全部辞职，这家企业顿时无法正常运营，其企业竞争力大幅下降，企业的价值也大幅损失，导致本次海外收购失败。怎么去尊重核心人才、挽留住核心人才，并且给予核心人才更大的发展空间，这是中国企业必须思考的问题，否则就会出现花费巨额资金收购了一个“僵尸”企业。

 

       笔者希望中国商用车企业能充分认识到海外收购的难度，不是花钱就能解决所有问题。此外，可以参考一下大众TRATON跨国收购斯堪尼亚、跨洲收购纳威司达的案例。同时，更要意识到收购过程中面临的各种风险，不要被一些表象所蒙蔽，花大价钱买个“水货”回来。

 

       在“金元足球”时代，中国足球在聘请洋帅和购买外援方面曾经吃了不少亏，希望中国商用车企有钱别任性，不要重蹈“金元足球”的覆辙。