保健品巨头深陷并购后遗症，为何海外并购失败率那么高？

       虽然不少人把保健品称为“智商税”，但仍然挡不住一些人靠卖保健品发家甚至变成富豪。登上亚洲首富宝座的钟睒睒，创业期卖的是“养生堂龟鳖丸”;三次问鼎中国首富的宗庆后，最初卖的是“娃哈哈营养液”;史玉柱从欠下巨债到再登富豪榜，靠的是“脑白金”......

 

       提到现在的保健品龙头——汤臣倍健，大家都不陌生，在药店、商超、母婴店都能见到它的身影。汤臣倍健最初成立于1995年，是国内较早切入膳食营养补充剂领域的企业，2010年在深交所上市。辉煌时期，汤臣倍健还签约了姚明作为品牌形象代言人。

 

       近些年，人口老龄化、亚健康化，让人们越来越重视自身健康，再加上新冠疫情爆发，更多人增加了在保健品方面的消费。在福布斯2020中国富豪榜上，汤臣倍健董事长梁允超的财富已超过182亿元。近期，汤臣倍健股价创下历史新高，梁允超的身家也随之水涨船高到了200亿元。

 

       但值得一提的是，汤臣倍健2019年居然出现了上市后的首亏，亏损达3.56亿元，对于这家正在正处于急速发展中的企业是不小的打击。造成其巨额亏损的主要原因就是收购LSG公司之后，相关业绩不达标，为汤臣倍健造成了15.7亿元的商誉及无形资产减值，这次并购被外界称为汤臣倍健自上市以来最大的“污点”。虽然2020年汤臣倍健扭亏为盈，但LSG尚处于亏损中，对净利润的贡献依然是负的。

 

       LSG是澳洲益生菌市场规模最大的企业之一，在2015年，其通过跨境电商、代购等方式进入中国市场。2018年8月，急于拓展海外市场的汤臣倍健宣布以35.14亿对价收购LSG，而彼时LSG公司净资产仅1亿元左右，溢价程度高达34倍。

 

       汤臣倍健对于其寄予了很高的期望，认为其能够帮助自己提高在益生菌领域的竞争力。不过事与愿违，收购后的第二年，LSG就给予了汤臣倍健当头一棒。

 

       随着国家政策的利好不断，“一带一路”倡议的深入实施，我国企业拥有了更多“走出去”的机会，对海外并购也越发偏爱。中国企业的海外并购大多出于以下原因：

 

       1、为了能够日后在海外上市;

 

       2、国内市场饱和，需要拓展海外市场;

 

       3、参与国际竞争，需要通过并购消灭竞争对手;

 

       4、为避免反倾销、反补贴诉讼，将产品产地进行转移。

 

       而调查显示，近年中国海外并购案例中，80%的企业都以失败告终，其原因不外乎以下几点：

 

       一、缺乏战略思维和长远规划

 

       我国企业进行海外并购，最大的软肋就是缺乏长远的思维，即没有科学地进行海外并购的长期研究和调查。大部分的海外并购都是在获知某企业希望出售资产的时候而进行突击性并购。因此，由于并购一开始就缺乏考量，失败往往也是注定的。

 

       二、不能够融入当地经济，水土不服

 

       许多中国企业之所以并购失败，就是完全从自己的需求作为出发点，这样做的结果就是水土不服。不融入当地经济之中，只想着有什么可以套利，只谈杠杆，只谈技术，不谈文化那就很难成功。

 

       三、缺乏风险管控意识

 

       海外并购除了要考虑目标企业所在国家产业政策的变化，目标企业进入行业的成长性和竞争的激烈程度之外，还要考虑到能否按时足额地筹集到资金保证并购的顺利进行，国内企业在并购期间可能存在产业风险、融资风险、定价风险、资产评估风险等。而中国企业大多数都非常缺乏这方面的经验，也由于之前较少涉及海外并购中风险的大小和后果，往往只从理论上注意海外并购的优势、时机和必要性，由此就导致仅仅因为一些成功的案例或是良好的现状就盲目进行并购。

 

       四、战略与并购企业出现矛盾

 

       大多数中国企业习惯于低成本的出口战略，对品牌、研发的投资相对较少。而国外企业却非常重视品牌营销和研发。当中国企业与并购目标企业在战略主导逻辑、多元化战略和本地化战略中产生大量的不相容时，失败率就会增加。

 

       五、专业人才不足，缺乏并购后的整合能力

 

       并购后的整合，人才是关键。而中国企业缺乏有经验的职业管理人才储备，来适应越来越多的跨国管理的需求。如TCL在并购法国汤姆逊彩电业务后，就出现了没有足够的人才对并购后的企业进行人力资源、组织体制、技术等方面进行整合的状况。

 

       因此，中国企业在进行海外并购前，一定要做足功课。要审时度势，了解清楚国际环境、国内环境、政策环境、政策风险等，事先做好计划，把握好并购时机。